Presque chaque matin, ma journée commence par un mémo collé au miroir.
Avant de me rendre au bureau, j’aime noter quelques-unes des choses les plus importantes auxquelles je travaille. Je garde un bloc de papillons adhésifs quand je suis à la maison et un autre dans mon sac de voyage quand je me déplace. Cette habitude servait initialement à me rappeler la prochaine étape de mon plan de perfectionnement professionnel, mais au fil des ans, elle s’est avérée un excellent outil pour maintenir le cap sur l’atteinte de toutes sortes de résultats pour la Banque également. Au début d’une autre journée bien remplie, ce petit mot me rappelle bien de me concentrer sur les principaux résultats attendus de mon équipe et de penser aux moyens de les outiller.
Dans le cadre de mes fonctions à la TD, je veille à ce que notre technologie et nos données à l’échelle de la Banque soient stables et sécurisées, et à ce que nos clients soient protégés contre la fraude et les cyberrisques. Tout ce que fait mon équipe converge vers un seul objectif : offrir une expérience client et une expérience collègue exceptionnelles.
En tant que haut dirigeant apportant son soutien à des milliers de collègues qui assurent la réussite de la TD, je sais l’importance de leur offrir du perfectionnement et de les outiller pour qu’ils donnent leur meilleur rendement possible. Qu’il s’agisse de recruter de nouveaux talents ou de préparer nos collègues à occuper de nouveaux postes à la TD, l’une de mes responsabilités essentielles est de m’assurer qu’ils ont les compétences et les outils appropriés pour réaliser notre vision commune.
Pour inspirer des équipes et obtenir des résultats, je suis d’avis qu’il y a trois comportements clés que les leaders de tous les échelons devraient adopter.
Utiliser les résultats comme boussole
En tant qu’institution financière de premier plan qui investit massivement dans la technologie et l’innovation, nous essayons d’adopter les pratiques gagnantes des secteurs financier et technologique. Quel que soit votre secteur d’activité, cependant, vos actions et vos décisions en tant que leader, ainsi que celles de votre équipe, doivent toujours favoriser l’atteinte d’objectifs ayant une incidence réelle sur votre entreprise.
Dans les services bancaires, le principal objectif est la satisfaction de la clientèle. Si vous faites la bonne chose pour le client, la réussite de l’entreprise suivra.
Un rien peut distraire les équipes et leur faire perdre de vue les objectifs. Par exemple, les équipes ont tendance à porter toute leur attention sur le processus. Comprenez-moi bien, le processus est utile, mais ce sont les résultats qui comptent vraiment. En technologie, il y a toujours de l’engouement pour les dernières tendances et innovations et beaucoup de bruit autour de ça – c’est ce que j’appelle le « bling-bling ». Faites en sorte que votre équipe ne perde pas le cap. L’innovation avec un grand « I » est importante, mais les technologies ou les innovations particulières sans doute fascinantes aux yeux de votre équipe créent de la valeur seulement si elles produisent des résultats. Si ce sur quoi vous travaillez ne se traduit pas en résultats, vous devez alors réévaluer ce travail.
Écrire mes principaux résultats essentiels sur un papillon adhésif chaque matin est ma façon de réduire le bruit. Je peux ainsi organiser mes pensées et déterminer quelles tâches quotidiennes produisent les résultats que nous essayons d’obtenir, qu’il s’agisse de soutien aux clients, de croissance des revenus ou de réduction des dépenses.
Cette attention soutenue change aussi votre façon de gérer votre équipe à titre de haut dirigeant. Votre rôle est de fixer les objectifs à atteindre, de donner des conseils et d’assurer le suivi des progrès et de laisser votre équipe travailler. Il faut donner aux équipes l’autonomie nécessaire pour trouver la meilleure façon de produire ces résultats. Nous avons un principe dans le modèle de travail agile à l’échelle de la TD : les personnes participant le plus étroitement à un travail donné sont généralement les mieux placées pour déterminer le chemin menant aux résultats escomptés. Or, cette autonomie rime avec responsabilisation et prise en charge.
Faire preuve d’un leadership courageux
La responsabilisation vient avec la responsabilité de défendre les bonnes solutions et de faire les choses de la bonne façon. Cela demande parfois du courage. Les collègues de tous les échelons peuvent faire preuve de ce que j’appelle un « leadership courageux » en disant ce qui ne fonctionne pas, même si cela en irrite certains et nuit à votre marque à court terme. Il faut parfois repousser les limites pour obtenir des résultats cruciaux.
J’ai vécu cette expérience avant de travailler à la TD alors que je venais d’obtenir un poste dans une nouvelle entreprise. On m’a conseillé d’éviter de faire des commentaires sur le fonctionnement pendant au moins mes six premiers mois de service. On m’a dit de m’en tenir à écouter et à apprendre. Puis, j’ai repéré un problème grave qui exposait l’entreprise à un risque. J’ai ignoré les conseils que j’avais reçus, j’ai soulevé le problème, j’ai préparé un plan pour le régler et j’ai obtenu l’appui de hauts dirigeants afin de le mettre en œuvre. Je suis entré dans la mêlée et j’ai mis la main à la pâte. Je ne suis pas resté assis sur la touche en espérant que les autres règlent le problème.
Diriger avec courage, c’est diriger avec transparence, et pour être véritablement transparent, il faut dire des choses difficiles lorsque c’est nécessaire, et le faire sans délai. Une situation fâcheuse ne s’améliore pas au fil du temps. Les leaders courageux dirigent dans les bons moments comme dans les mauvais, et ne fuient pas, mais accourent quand il y a un danger. Les leaders courageux ne jouent pas à l’autruche et ne cherchent pas quelqu’un pour faire le sale boulot à leur place. Le fait de se mobiliser pour aider à résoudre les problèmes les plus difficiles entraîne non seulement des résultats pour votre entreprise (et peut même éviter une catastrophe), mais aussi des occasions de croissance et de perfectionnement pour vous-même.
Mettre l’accent sur l’accélération des talents
Pour attirer et maintenir en poste les meilleurs talents, les dirigeants doivent également consacrer du temps à susciter l’intérêt des employés et à les motiver. Les employés à potentiel élevé veulent se sentir autonomes et assumer la responsabilité de leur travail. Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous, les hauts dirigeants, devons responsabiliser notre équipe, non seulement pour favoriser le maintien et l’engagement des effectifs, mais aussi parce que c’est la bonne approche pour obtenir des résultats.
Les employés souhaitent également avoir des occasions de perfectionnement. Si vous êtes un haut dirigeant, le perfectionnement des talents ne doit jamais être une tâche secondaire distincte de votre « rôle principal ». Je crois personnellement que vous devriez consacrer 30 % de votre temps au perfectionnement non seulement de vos subordonnés, mais aussi des collègues de tous les échelons au sein de votre équipe. Je vous lance le défi de vous fixer un objectif, car, comme nous le savons, ce qui est mesuré sera plus facilement réalisable.
Vous pensez que passer le tiers de votre temps à perfectionner vos talents peut sembler beaucoup? C’est surprenant de voir combien on peut être efficace entre les réunions. Même dans les journées les plus occupées, j’essaie de trouver du temps pour tout : participer à des réunions d’équipe structurées, prendre 10 ou 15 minutes pour sortir de mon bureau, faire le tour de mon étage, prendre un café et parler aux gens. Lorsque je parle à mes collègues, j’essaie de rester authentique et spontané. Quelle est la situation aujourd’hui? Quels problèmes avez-vous? Comment puis-je vous faciliter la tâche?
Connaître toute votre équipe, pas seulement vos subordonnés, vous permet également de profiter des divers points de vue, de l’expertise, des capacités de résolution de problèmes et du sens des affaires de tout le monde, ce qui contribue à renforcer la capacité d’innovation de votre équipe et à obtenir des résultats.
Il ne faut pas oublier d’assurer votre perfectionnement. Je me suis fixé l’objectif de lire un livre par semaine pour continuer d’apprendre, m’exposer à différentes perspectives et élargir mes horizons. C’est un objectif, et je suis seulement rendu à 25 livres cette année, mais ce qui importe, c’est de mesurer mon rendement et de me donner le défi de m’améliorer.
Conclusion
Bien qu’il soit important d’accroître votre expertise dans votre domaine, peu importe le domaine dans lequel vous travaillez – qu’il s’agisse des données, de la cybersécurité, des finances, des communications ou des ressources humaines – vous devez aussi vous concentrer sur l’exercice du leadership. « Les meilleurs talents ne travaillent pas pour des leaders médiocres », c’est ce qu’on dit. Même si vous êtes spécialiste des données, le leadership est une habileté et une qualité que vous devez perfectionner.
Vous êtes des leaders, c’est à vous qu’il incombe de repousser vos limites. Portez votre attention aux résultats, dirigez avec transparence et mettez la priorité sur le perfectionnement des talents, et vous pourrez faire croître la valeur de votre entreprise, peu importe sa taille et le secteur d’activité, tout en aidant à perfectionner et à maintenir en poste les leaders de la prochaine génération.