Tous les mois, Breanne Etherington et ses collègues se réunissent pour voir l’accueil que réserve la clientèle aux dernières innovations de la Banque.
Récemment, lors d’un de ces appels, il est apparu clairement que certains clients n’étaient pas contents.
Breanne Etherington est responsable de produit pour la Plateforme de service de la TD, et son équipe chapeaute les mises à jour de Dépense TD, une application de gestion des finances en temps réel qui va de pair avec l’appli TD. Ses collègues et elle se réjouissent toujours de voir que les clients apprécient Dépense TD, mais lors d’une récente réunion, c’est un ensemble de commentaires négatifs qui a retenu leur attention.
Les utilisateurs déploraient la manière dont les notifications de l’application s’affichaient sur les téléphones intelligents. Malgré le test d’une récente mise à jour, il semble que sur Android, l’application bloquait l’affichage d’informations essentielles. Résultat : les utilisateurs n’étaient pas contents, et une bonne partie des commentaires étaient vraiment négatifs.
Dans une grande entreprise comme la TD, quand quelque chose cloche avec un outil technologique, il n’est pas rare que les gestionnaires et les développeurs aient besoin de sonder plusieurs équipes et parties prenantes – service juridique, conformité, finances, contrôle qualité, etc. – pour régler le problème. Et il n’est pas toujours facile de mettre tout le monde d’accord rapidement.
Autrement dit, même une tâche simple peut prendre plus de temps.
Mais grâce à un nouveau modèle opérationnel mis sur pied à la TD – la « Nouvelle évolution du travail », ou « NET » –, l’équipe de Breanne Etherington compte des développeurs, des concepteurs, des experts en risque, des gourous de l’assurance qualité… En bref, toutes les personnes qu’il faut réunir pour résoudre un problème sont déjà dans la même équipe.
Compte tenu de cette nouvelle configuration, et du fait que l’équipe avait les moyens d’agir rapidement, celle-ci a pu déployer un correctif pour l’application en une fraction du temps qui aurait été nécessaire auparavant. Un problème qui aurait pris des mois à résoudre en temps normal, a été réglé en quatre fois moins de temps.
« Grâce à la flexibilité et aux moyens d’action dont on dispose, on a toutes les ressources qu’il faut, et on peut redéfinir nos priorités si besoin est… Par le passé, on n’aurait pas pu réagir aussi vite », explique Breanne Etherington.
Des histoires comme celle de Breanne Etherington, il y en a partout à la TD. L’adoption de la NET marque le début d’une nouvelle ère pour la Banque, qui s’ouvre ainsi une voie novatrice pouvant déboucher sur de nouvelles expériences pour les clients comme pour les collègues.
Bienvenue dans la Nouvelle évolution du travail
Alors pourquoi la NET, et pourquoi maintenant? D’après Michael Rhodes, chef de groupe, Services bancaires personnels au Canada, le but de la NET, c’est de permettre aux collègues de la TD de s’adapter aux nouveaux défis et aux nouvelles attentes du marché actuel, tout en mettant l’entreprise sur la bonne voie pour l’avenir.
« La Nouvelle évolution du travail vise à assurer la pérennité de notre modèle opérationnel afin d’améliorer notre travail et nos façons de faire », explique Michael Rhodes.
« Si nous déployons la NET, ce n’est pas pour réparer quelque chose; c’est parce que le monde qui nous entoure évolue, et nous sommes convaincus que le changement est synonyme de perspectives de croissance. Quand nous n’avions qu’une poignée de grands projets, leur mise en œuvre reposait sur un modèle opérationnel explicite, composé de structures organisationnelles, de procédures et de méthodes bien précises. Avec l’accélération des changements, il nous fallait une autre manière de procéder. Et comme nous estimons que la rapidité d’exécution et la qualité de nos résultats dépendent de nos méthodes de travail, c’est ainsi qu’est née la NET : Nouvelle évolution du travail. »
N’empêche, ce n’est pas tous les jours qu’une entreprise de 167 ans décide de revoir complètement les méthodes de travail quotidiennes d’une grande partie de ses employés.
En résumé, la NET consiste à donner aux collègues le champ libre pour pouvoir faire plus, et plus vite.
C’est un renouvellement des modèles opérationnels que la TD déploie à l’échelle de l’entreprise pour permettre à celle-ci de simplifier ses processus et ainsi de produire de meilleurs résultats plus rapidement pour les clients et les collègues. C’est l’une des plus grandes transformations jamais entreprises à la TD.
« Pour n’importe quelle entreprise qui ne veut pas se contenter de s’adapter à l’évolution à vitesse grand V des normes et pratiques établies, mais qui veut prendre les devants, le changement est une nécessité », déclare Michael Rhodes.
« La NET consiste à anticiper le changement, puis à se doter des capacités et de la flexibilité nécessaires pour utiliser ce changement comme moteur de croissance. Nous ne nous contentons pas d’adhérer au changement, nous l’exploitons pour repenser notre façon de travailler. »
Pour Michael Rhodes, l’ingrédient secret du succès de la NET à la TD, c’est l’alliance du renouvellement de méthodes de travail et de l’approche centrée sur le client de la Banque.
« Malheureusement, de nombreuses entreprises sont tellement embourbées dans la recherche de consensus – conflits de budget et de territoire, réunions à n’en plus finir et projets artificiels – qu’elles n’arrivent tout simplement pas à faire bouger les choses », explique-t-il.
« On a donc regardé du côté des entreprises d’Asie, d’Europe et de la Silicon Valley qui se sont pleinement engagées sur la voie de l’innovation et de la gestion de projets agile, pour connaître le secret de leur réussite. Notre objectif? Appliquer ces pratiques gagnantes à la TD et les conjuguer à notre souci constant de la clientèle, afin de bâtir une banque d’un genre nouveau. Et c’est exactement ce que nous faisons. »
Avancer au « rythme du marché »
Le monde du travail a été transformé de façon permanente sous l’effet de la pandémie, et malgré tout, beaucoup de grandes entreprises fonctionnent encore comme si on était en 2019… ou en 2009.
Réunion après réunion, processus de révision sans fin, décisions budgétaires de base qui prennent des mois, programmes de formation et de perfectionnement superficiels, unités fonctionnelles cloisonnées, manque de décideurs aux moyens d’agir et aux responsabilités claires : autant de boulets qui traînent encore au pied de nombreuses grandes entreprises aujourd’hui.
Les banques comme la TD n’ont pas été épargnées. Dans certains cercles, cette approche lente et souvent inefficace est appelée « rythme du secteur bancaire ».
Les composantes de base de la NET sont nées avant la pandémie, mais quand le monde entier s’est figé début 2020, la réalité de la situation a conforté la Banque dans sa décision d’investir dans la NET. La TD était en bonne posture pour affronter la tempête, puisqu’elle avait déjà tracé les grandes lignes d’une stratégie qui lui permettrait d’innover sans tarder, de s’adapter aux attentes changeantes des clients et de créer de nouvelles expériences numériques.
Et ce travail se poursuit. Grâce à la NET, la Banque devrait gagner en rapidité et en efficacité, et être en mesure de donner naissance à de nouveaux produits et services – de la conception à la mise en œuvre – au « rythme du marché » plutôt qu’au « rythme du secteur bancaire ».
Avec la NET, les équipes se réunissent pour partager leurs connaissances, convenir de la voie à suivre et déterminer comment obtenir le résultat visé. En sondant chaque partenaire et en faisant participer tout le monde de A à Z, on évite de perdre une partie des connaissances, du contexte et des commentaires nécessaires.
Cela signifie aussi que les équipes de la NET sont habilitées à s’approprier le produit sur lequel elles travaillent. Comme les partenaires de la gestion des risques et des contrôles participent aux étapes de conception, de développement et de déploiement, les équipes peuvent tester leurs solutions en toute sécurité au fur et à mesure, valider ce qui fonctionne pour les clients et s’adapter en cours de route.
Concrètement, on obtient des équipes comme celle de Breanne Etherington, où des personnes de différents secteurs de la Banque viennent collaborer en petits groupes dotés de mandats clairs.
« L’une des occasions les plus intéressantes qui s’offrent à nous, c’est de partir des bases dont on dispose à la TD – très grande clientèle, marque de confiance, modèle d’affaires éprouvé – et ensuite de s’inspirer de qui se fait chez nos concurrents non traditionnels pour faire évoluer nos méthodes de travail », explique Christine Morris, première vice-présidente à la direction de Transformation, Habilitation et Expérience client à la TD.
Dans le cadre du passage à la NET, la TD met les bouchées doubles pour créer des plateformes à l’échelle de l’entreprise – et ainsi exploiter l’envergure de la Banque – afin de gagner en efficacité et de délaisser les solutions ponctuelles au profit d’un modèle où quelque chose est élaboré une seule fois, utilisé à de multiples reprises et constamment ajusté et amélioré.
S’appuyant sur les méthodes de travail agiles qu’elle utilisait pour certains projets pilotes et initiatives depuis quelques années, la TD a véritablement amorcé sa transformation généralisée début 2021, quand elle a commencé à déployer les processus, les structures d’équipe et les méthodes de collaboration de la NET à l’échelle de l’entreprise pour aider les collègues à obtenir de meilleurs résultats et à répondre aux besoins des clients.
À partir du travail déjà en cours à la Banque, travail qu’il a ensuite accéléré, le groupe Parcours du propriétaire – initialement créé en 2017 – a été l’un des premiers groupes à adopter la NET. Ce parcours de bout en bout cible les besoins des clients dès le moment où ils commencent à épargner pour s’acheter une maison, pour les aider à se sentir en confiance tout au long du processus d’achat et de refinancement. C’est l’un des nombreux parcours client de la NET qui visent à aider les équipes à répondre constamment aux besoins des clients (emprunt, épargne et placements, paiements et récompenses, etc.).
Comment la NET peut aider la TD à remporter la course aux talents
Le but du déploiement de la NET à la TD, ce n’est pas uniquement d’offrir aux clients de nouveaux services ou produits plus rapidement. C’est aussi de créer un milieu de travail où les collègues sentent qu’ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes, et où ils peuvent voir le fruit de leur labeur se concrétiser rapidement.
C’est particulièrement important en cette période où de nombreux collègues de la TD reprennent le chemin du bureau ou travaillent en mode hybride en raison de la pandémie de COVID-19, qui s’est déclarée début 2020. En effet, beaucoup d’entreprises se font concurrence pour attirer et retenir les meilleurs talents. Elles veulent montrer à leurs employés que le travail qu’ils font est important, et qu’ils peuvent évoluer dans un milieu où les choses bougent vite et bien, tout en respectant les exigences liées aux risques qui sont imposées aux secteurs très réglementés comme les services bancaires.
Les avantages de la NET pour les collègues sont substantiels : clarté dans la hiérarchie des priorités, sentiment de fierté et d’appartenance à l’égard des résultats obtenus et de leur utilité pour l’entreprise, et transparence étayée concernant les goulots d’étranglement et les manières de s’en débarrasser.
Bien des collègues ont vu leur mode de travail changer avec la pandémie, et ils ne souhaitent pas revenir au temps d’avant. La NET permet l’adoption de principes plus agiles à l’échelle collective, tout en créant de nouvelles occasions à l’échelle individuelle de produire des résultats concrets et d’améliorer ses compétences professionnelles.
« La meilleure façon de retenir les talents, c’est de rendre leur travail pertinent et significatif, explique Christine Morris. C’est là que la NET entre en scène. »
Les collègues actuels et les recrues potentielles se rendent rapidement compte que cette méthode agile leur permet de travailler sur des produits et des services novateurs et de voir ce travail servir aux clients plus rapidement que jamais. Ils ont aussi accès à de nouvelles occasions de formation et de perfectionnement professionnel, occasions sans cesse renouvelées, qui les aideront à se réaliser pleinement. D’ailleurs, dans un sondage mené auprès de membres d’équipes de la NET après une conférence virtuelle, 95 % des répondants se sont dit enthousiastes à l’idée de faire partie de la NET.
« La NET nous permet de consacrer plus de temps à nos clients, en trouvant de nouvelles façons d’améliorer nos interactions avec eux au quotidien », ajoute Christine Morris.
Comment la NET transforme déjà la TD
Au terme de la transformation, la TD s’attend à ce que des milliers de collègues travaillent dans une structure de la NET. Mais même ceux qui ne relèveront pas directement de la NET profiteront de l’amélioration des méthodes de travail, ainsi que des solutions bonifiées que la TD pourra offrir à ses clients.
Les résultats commencent déjà à se faire sentir. Dernièrement, une équipe du parcours Conseils sur les services bancaires courants de la NET, qui s’emploie à répondre aux besoins des nouveaux arrivants, a pu offrir aux étudiants étrangers une carte de crédit sans garantie avec une limite de crédit de 1 000 $. Avec la participation de toutes les personnes nécessaires de la conception à la mise en œuvre, l’équipe a obtenu l’autorisation d’améliorer la politique de crédit pour les étudiants étrangers beaucoup plus rapidement qu’avant, tout en créant en parallèle des outils technologiques complexes qui demandaient beaucoup de temps. Ce travail a permis de répondre aux besoins de crédit de près de 5 000 étudiants étrangers dans un délai de cinq mois, et de les aider à s’installer au Canada. C’est exactement le type d’effet positif que Michael Rhodes et la haute direction de la TD souhaitent voir encore à l’avenir.
« La NET est source d’avantages quotidiens pour nos clients et, dans la plupart des cas, pour ceux qui en ont le plus besoin. Nous avons hâte de voir ce que l’avenir nous réserve et d’en faire profiter tous les clients de la TD, quels qu’ils soient, en tout temps et partout », conclut Michael Rhodes.